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创业早期谁来承担HR的职能?

发布时间:2017-07-03 09:01:13

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真格基金经常给投后企业HR 进行培训,常常提到类似问题:


创立团队的时候,CEO到底要不要招HR?

如果要,应该招入什么样的HR ?

如果不要,团队是不是必须要有人来承担HR的职能?


真格基金主做天使投资,我加入之后,大量地接触到处于初创阶段的被投企业,我发现这些创业企业的CEO、创始人或者联合创始人,大致可以分为两类:


一类是“海归”:

在我接触的创业者中,相对来说这一类人比较多,他们通常在出国之前有过一段职业经理人的职场经验,后来希望能够自我提升,于是去海外读MBA 或EM***程,在国外受到一些新兴互联网市场的引导,回来再创业。这些人具备职场经验,是从成熟企业和有结构性的团队里面培养出来的,他们经历过正规企业的HR 规则。


另一类是刚刚应届毕业或者刚刚进入职场的年轻创业者:

他们有很多创新的想法,做事也有魄力,在技术领域里,有自己的专业性和创新性,但是在管理团队方面,通常是缺失的。他们中的大多数人都不知道怎么去运营一个团队,也不理解团队里HR 的职能应该怎样去梳理:是从自己身上去分解?还是找到一位合拍的HR ?


所以我们做投后管理,要帮助这些初创团队去分析,目前团队是否有人能够承担HR 的职能。

第一类,学过MBA 的“海归”,他们经历过成熟企业的职场,很清楚HR 的职能,所以有可能在创业的初期,他们就能够有意识地承担起HR 的职能。在组建团队的时候,HR 的职能一定是由招聘开始的。作为创始人,他们可以先扩展自己的人脉,从这些人脉里去找到他们觉得适合的人,即适合这个行业,或者跟他们目前已经组建的团队能够产生化学反应,达成一致的人。


初创团队的人直接承担招聘工作是个明智的选择。早期创业团队招人,都是找合伙人的状态。一个人坐在你面前,沟通三五分钟就能知道对方是不是你要找的人:创业理念是否合拍,对于今后的发展方向是不是有共鸣,有没有相同的创业心态。如果答案是肯定的,对方也有意愿,那么很快就可以当成合伙人纳入团队。初创团队早期的十个人,都可以算作合伙人的关系,无论以后团队增长到三十人、五十人还是一百人,如果早期十个人能够留得住,他们一定是跑得最远,最有凝聚力的团队成员。


很多创业团队的领头人乐此不疲地享受这种招聘方式。


他们善于沟通,善于给人“画饼”,愿意跟别人表达自己产品的中期、远期愿景或抱负。这样的人通常很有激情,愿意将自己随时想到的问题跟不同的人去沟通,而往往在这个沟通的过程中,就能挖掘到有意向的候选人。这样的领头人其实是最完美的,他能够吸引到周边能马上为他所用的人才,也能够渗透、储备一批暂时可能因为时机问题、收入问题,或发展阶段的问题留在观望阶段的候选人。


经由早期刷人脉、刷脸、找渠道等方式招人之后,个人的资源会慢慢枯竭。作为团队创始人,精力和关注点也要开始转换。原来主要的工作是招兵买马,现在需要转变成一个领头者,把身边的人攒在一起,完成创业的前期目标。这个时候,创始人就需要找人承担HR 的工作。

第二类创业者也是一样。真格投资的行业以互联网为主,互联网创业企业早期要实现从一个创意到可演示模型的阶段,首先要研发技术,所以最先组建起来的往往也是技术团队。在组建技术团队的时候,技术出身的创始人很清楚如何找到优秀的技术人员。不用通过第三方,他们自己就能面试。需要什么样的代码质量,什么样的技术背景,研发过什么样的成功案例等,这些创始人都很精通。但是,在研发技术的同时,运营、品牌、销售团队的建立也需要提上日程。到了这个阶段,创始人很难兼顾,他们不擅长市场、运营,因此也需要找更专业的人来做相关的招聘工作。


如果前期组建的团队,能够找到志同道合,有管理能力、工作经验、相关背景,并在渠道里有一定影响力的市场或运营人员,再由这些人从上往下搭建团队,这是个很好的方式。但是这样的人不好找,因为这类人通常是在BAT、微软、谷歌这类企业有过十年以上的工作经验,高管出身,有很强的领导能力。让他们加入初创团队从零开始,首先需要团队和创业前景具备足够的吸引力。其次,这些人往往很久不从事底层一线工作,在初创期,他们只能当光杆司令,无人可用,需要自己亲手去做很多事情,早期工作上的磨合会是一个问题。比如入行5~10 年的HR,已经很少做诸如每天晚上给候选人打一个Cold Call这种事。


在初创团队,招聘工作不是一个HR 能扛下来的,需要团队共同承担。怎样才能够招到合适的人,让合适的人能高能量地产出?承担HR 职能的相关人员还要进行评估,真正的候选人进入团队后,他的工作量有多大,工作定位是什么?评估过程中,需要融合绩效考核和市场薪酬体系综合分析,有一个相对精准的判断后,才能招到合适的人。所以HR 需要具备较强的综合素质,有招聘能力、渠道和丰富的经验,了解市场薪酬对标体系,能建构一个职位对未来候选人的绩效考核标准。


创业早期,谈组织规划都是模糊的,即便是人力战略也都是老板设定,变动速度很快,所以尽可能把招聘职能细化到与业务线相关联,然后到了二十人、五十人的时候,再去考虑其他HR 职能中的模块,如企业文化、员工福利、组织规划等。



注:以上内容出自广西科学技术出版社 《创业,请从会用人开始》,Lisa杨莉 著

作者简介:Lisa(杨莉)

真聘创始人兼CEO、真格基金人力资源顾问。曾任罗德公关人力资源负责人、高朋网中国区人力资源副总裁、真格基金人力资源总监。

拥有8年外企高管经验,4年创业经验,对搭建公司、人才架构、互联网产品有独到的见解;独创驻场HR服务,担任真格基金人力资源总监期间,对400多家被投企业提供投后服务的支持,实地考察若干家公司后,驻访过上百家创业企业,为其提供人力资源解决方案。

2016年,基于成熟的一站式投后HR服务理念和实践,获得真格基金天使轮融资,成立ZhenHR真聘。

内容简介

人力资源是创业过程中最容易被忽略的环节,无数企业虽然拿到投资,最后却因“人”而死。不会选择人才、使用人才、激励人才、留住人才,这些成为了限制企业发展的关键因素。因此,HR的进阶高度决定了企业发展的上限。本书事无巨细,小到如何招聘实习生,大到搭建企业文化,解决创业路上所有与“人”有关的问题。通晓本书,HR将进阶成为处理疑难杂症的高手,零管理经验的创始人将不再为“人”的问题头疼,小团队将化身霹雳独角兽!

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